Bayangkan seorang perawat ambulans, sebut saja namanya Ners A. Ia sudah delapan tahun bekerja di sebuah unit layanan gawat darurat pemerintahan, dengan jadwal resmi Senin sampai Jumat, pukul 07.30 hingga 16.00. Pekerjaannya kini lebih banyak di manajemen mutu, meski latar profesinya perawat klinis. Suatu Senin malam, sebuah pesan masuk ke grup WhatsApp manajemen: “Izin mengingatkan yang berdinas besok. Standby pukul 05.40 di Stasiun MRT. Petugas: …”

Ners A membaca namanya tertera di sana.

Esok paginya, ia berangkat pukul empat dari rumah. Selesai standby pukul sepuluh, ia kembali ke kantor untuk menjalankan pekerjaan manajemen seperti biasa hingga pukul empat sore. Tidak ada uang lembur. Tidak ada jam pengganti. Tidak ada honor kegiatan yang masuk ke rekeningnya di akhir bulan. Tapi Ners A tidak mengeluh, setidaknya tidak di depan. Ia tahu, di lingkungannya, mengeluh tentang hal seperti ini akan dijawab dengan satu kalimat yang sudah terlalu sering ia dengar: “Ini bagian dari pengabdian, Ners.”

Ners A adalah tokoh komposit fiktif yang merangkum pola pengalaman ribuan tenaga kesehatan di sistem layanan publik Indonesia. Setiap kemiripan dengan individu tertentu merupakan refleksi dari pola yang luas, bukan kasus spesifik.

Cerita Ners A bukan kisah tunggal. Ia adalah komposit dari ribuan perawat, dokter, dan tenaga kesehatan lain di sistem layanan publik Indonesia yang menjalani pola serupa secara rutin. Pertanyaannya bukan apakah pola ini ada — itu sudah jelas. Pertanyaan yang lebih penting adalah: bagaimana seharusnya kita, sebagai komunitas profesional, membaca dan menyikapi pola ini?

Membongkar Asumsi: Apa Sebenarnya yang Sedang Terjadi?

Untuk memahami fenomena ini secara jernih, kita perlu meletakkannya pada kerangka yang lebih objektif daripada sekadar “ini tidak adil” atau “ini wajar saja”. Saya menawarkan tiga lensa untuk membacanya.

Ketika ketiga lensa ini disandingkan, kita melihat bahwa praktik penugasan tanpa kompensasi — yang tampak sebagai persoalan administratif kecil — sebenarnya bersinggungan dengan kepatuhan hukum, kesehatan organisasi, dan keselamatan pasien sekaligus.

Anatomi Sebuah Normalisasi: Empat Dinamika yang Membuat Pola Ini Bertahan

Pertanyaan berikutnya: mengapa pola ini bertahan, bahkan ketika kerangka hukumnya jelas dan dampak negatifnya terdokumentasi? Saya menemukan empat dinamika yang menjelaskannya, hasil dari membaca literatur sekaligus mengobservasi banyak institusi layanan kesehatan publik.

Dinamika pertama: konstruksi narasi “pengabdian”. Profesi kesehatan, sejak dari pendidikan, dididik dengan narasi altruisme. Ini bagus dan diperlukan. Tapi ketika narasi ini diadopsi oleh manajemen sebagai instrumen untuk menutupi gap anggaran, ia berubah fungsi. Yang semula adalah nilai profesi menjadi alat administratif. Pegawai yang menolak diberi label tidak punya jiwa pengabdian; padahal yang ditolak bukan pekerjaan itu sendiri, melainkan ketiadaan kerangka kompensasi yang adil. Inilah yang dalam etika profesi disebut sebagai vocational guilt manipulation — eksploitasi panggilan profesi untuk tujuan administratif.

Dinamika kedua: dinamika loyalitas dan visibilitas. Dalam banyak institusi, kerelaan masuk di luar jam kerja dijadikan proxy informal untuk mengukur loyalitas. Konsekuensinya, ada pegawai yang secara aktif memanfaatkan ini sebagai strategi karier. Mereka datang paling pagi, terlihat paling siap, kadang mengabadikan kehadiran mereka dalam dokumentasi visual yang sengaja disebarkan. Fenomena ini dalam literatur dikenal sebagai impression management (Goffman, 1959) — perilaku menampilkan diri di hadapan otoritas untuk mendapatkan penilaian positif.

Pegawai yang paling lantang mengaku loyal sering kali adalah yang paling sering menjelek-jelekkan institusinya dalam percakapan privat. Bukan karena mereka munafik, tapi karena mereka terjebak dalam cognitive dissonance antara apa yang harus ditampilkan dan apa yang sesungguhnya dirasakan.

Masalahnya, ketika impression management menjadi norma, ia menaikkan baseline pengorbanan yang dianggap “wajar”. Rekan-rekan yang tidak mengikuti pola yang sama dibandingkan secara tidak adil. Yang menarik, riset oleh Bolino et al. (2010) menunjukkan bahwa pegawai yang paling aktif dalam impression management justru sering memiliki job dissatisfaction yang lebih tinggi — mereka menampilkan kerelaan di depan, tetapi mengelola kekecewaan di belakang.

Dinamika ketiga: ketiadaan saluran formal untuk menyuarakan keberatan. Di banyak UPT, tidak ada mekanisme formal di mana pegawai bisa menyampaikan masukan struktural tanpa risiko personal. Survei kepuasan pegawai sering kali bersifat seremonial, dengan pertanyaan-pertanyaan yang tidak menyentuh isu sebenarnya. Hasilnya, keluhan tidak hilang — ia hanya berpindah saluran. Dari ruang rapat ke warung kopi, dari surat resmi ke grup pertemanan. Ketika energi protes habis dalam gerutuan informal, institusi tidak pernah menerima sinyal yang cukup kuat untuk berubah. Dan kepemimpinan, dengan dasar informasi yang ia terima, bisa secara tulus percaya bahwa semua baik-baik saja.

Dinamika keempat: pewarisan budaya melalui senioritas. Pegawai baru yang masuk akan mengamati seniornya. Jika senior datang Sabtu–Minggu tanpa keluhan resmi, pegawai baru akan menyimpulkan inilah norma di sini. Dalam lima sampai sepuluh tahun, ia akan menjadi senior yang mewariskan pola yang sama. Schein (1985) menyebut ini sebagai cultural transmission — mekanisme di mana asumsi-asumsi tidak tertulis dilestarikan melalui pengamatan, bukan instruksi. Justru karena tidak diajarkan secara formal, ia menjadi paling sulit diubah.

Membangun Pencerahan, Bukan Pertentangan

Sampai di sini, mungkin tulisan ini terkesan terlalu kritis. Tapi tujuan saya menulisnya bukan untuk mengoposisi institusi pelayanan publik — institusi yang justru menjadi tempat saya tumbuh sebagai perawat dan tempat banyak rekan saya mendedikasikan hidupnya. Tujuan saya adalah mengusulkan kerangka yang lebih sehat, baik bagi pegawai maupun bagi institusi.

Kritik tanpa solusi adalah keluhan. Yang dibutuhkan adalah arsitektur perbaikan.

Pada level individu profesional, ada beberapa hal yang bisa dilakukan tanpa harus menjadi konfrontatif. Pertama, dokumentasi pribadi atas jam kerja dan penugasan. Bukan untuk amunisi konflik, tapi untuk membangun kebiasaan profesional dalam mencatat kontribusi sendiri. Suatu hari catatan ini berguna untuk evaluasi karier, untuk SKP, atau untuk diskusi institusional. Kedua, pengembangan literasi regulasi. Setiap perawat sebaiknya mengenali Pergub atau kebijakan kepegawaian yang mengatur dirinya — bukan untuk mempersenjatai diri terhadap atasan, tapi untuk berbicara dalam bahasa yang sama dengan pengambil keputusan. Ketiga — dan ini yang paling penting — menjaga konsistensi antara yang dikatakan di depan dan di belakang. Jika ada hal yang perlu disampaikan, sampaikan melalui jalur yang tepat. Jika tidak siap menyampaikan, hentikan juga gerutuan informal yang hanya menambah polusi emosi tanpa mengubah apapun.

Pada level kepemimpinan institusional, ini pekerjaan yang lebih besar tapi sebenarnya lebih bermanfaat. Pertama, audit internal terhadap pola penugasan di luar jam kerja: berapa frekuensinya, siapa saja yang kebagian, apakah kompensasinya sesuai regulasi. Audit ini bukan untuk mencari kesalahan, tapi untuk memetakan realita sebelum membuat kebijakan. Kedua, perancangan ulang struktur anggaran agar mengakomodasi komponen honor kegiatan, uang lembur, atau insentif standby sesuai kerangka regulasi yang berlaku. Untuk UPT yang berstatus BLUD, fleksibilitas remunerasi sudah memberi ruang untuk ini — Permendagri 79/2018 tinggal dimanfaatkan. Ketiga, pembangunan mekanisme upward feedback yang aman secara psikologis — kanal di mana pegawai bisa menyampaikan masukan struktural tanpa risiko personal. Keempat, evaluasi kriteria penilaian kinerja agar tidak mengandalkan visible loyalty sebagai proxy. Pegawai yang baik adalah yang melaksanakan tugas dengan kompetensi dan integritas, bukan yang paling banyak terlihat datang di luar jam kerja.

Pada level organisasi profesi, PPNI, HIPGABI, dan organisasi profesi lain memiliki mandat advokasi yang dapat diaktifkan. Saat ini sebagian besar advokasi profesi terfokus pada isu STR, kompetensi, dan jenjang karier. Isu kondisi kerja struktural sering kali belum mendapat porsi yang setara. Padahal kompilasi data dari banyak UPT, jika dilakukan secara metodologis, dapat menjadi basis advokasi kebijakan tingkat nasional. Saya membayangkan ke depan, organisasi profesi perawat tidak hanya menerbitkan pedoman kompetensi, tapi juga white paper tahunan tentang kondisi kerja perawat di sektor pelayanan publik. Itu akan menjadi kontribusi yang konkret bagi anggotanya.

Pada level kebijakan publik, sudah saatnya Inspektorat daerah memasukkan audit jam kerja dan kompensasi tenaga kesehatan sebagai bagian dari audit kinerja rutin. Pergub 51/2013 yang sudah berusia lebih dari satu dekade layak ditinjau ulang implementasinya. Pertanyaannya bukan apakah regulasinya ada, tapi apakah ia hadir dalam praktik. Audit semacam ini bukan untuk menghukum institusi, melainkan untuk menutup gap antara aturan dan realita — yang justru merugikan semua pihak dalam jangka panjang.

Membangun Ekosistem, Bukan Sekadar Mengoreksi

Saya menulis ini sebagai bagian dari upaya yang lebih besar — membangun ekosistem profesi keperawatan yang lebih dewasa, di mana isu-isu seperti ini bisa dibicarakan secara terbuka, dengan kerangka yang sehat, dan dengan tujuan perbaikan bersama. Bukan dengan polarisasi pegawai versus institusi. Bukan dengan keluhan tanpa solusi. Bukan dengan kritik yang membabi buta atau pujian yang membungkam.

Profesi perawat di Indonesia sedang dalam fase pendewasaan. Kita sudah mulai punya standar diagnosa, intervensi, dan luaran keperawatan sendiri (SDKI, SIKI, SLKI). Kita sudah punya UU Keperawatan, sudah punya organisasi profesi yang aktif, sudah punya jurnal-jurnal yang memublikasikan riset kita sendiri. Tapi pendewasaan profesi tidak hanya soal pengakuan klinis dan akademis. Ia juga soal bagaimana kita memperlakukan diri kita sendiri di tempat kerja.

Apakah kita masih membiarkan pengabdian disalahgunakan menjadi alat administratif? Apakah kita masih bersedia menjadi pegawai yang loyal di depan dan sinis di belakang? Atau kita siap menjadi profesional yang berani berdiri dalam kerangka regulasi yang jelas, dengan suara yang konsisten, dan dengan komitmen pada perbaikan jangka panjang?

Ners A, sosok yang membuka tulisan ini, mungkin akan terus berangkat dari rumahnya pukul empat pagi setiap kali ada penugasan standby. Itu pilihannya, dan itu pantas dihormati. Tapi tugas kita sebagai komunitas profesional adalah memastikan bahwa pilihan itu benar-benar pilihan — bukan pemaksaan halus yang dibungkus retorika pengabdian. Dan bahwa institusi tempatnya bekerja punya kerangka yang adil, transparan, dan patuh pada regulasi yang sudah dirancang justru untuk melindunginya.

Karena pada akhirnya, sistem layanan kesehatan yang baik bukan hanya yang menyelamatkan pasien. Tapi yang juga merawat orang-orang yang setiap hari mempertaruhkan waktu, tenaga, dan kesehatannya untuk menyelamatkan pasien itu.